湖南华菱湘潭钢铁有限公司（以下简称：湘钢）构建基于客户价值的流程管理体系是以公司“做精做强”优钢战略为统领，以客户价值为导向，以流程整体最优为目标，借鉴国内外先进企业经验，对外面向客户，对内面向一线，运用项目制和信息网络技术，重新审视、梳理和识别公司业务需求，通过流程的职责调整、制度调整、监督考核机制更新等措施，实现流程再造推动公司管理模式变革。由过去粗放、层级制管理转向集约、扁平化管理，由权力制衡转向流程制衡，重新构建和创新内部责任体系，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的重要尺度上取得显著进展，大幅提升公司核心竞争力和战略执行力，为公司可持续发展打好管理基础。 1 构建基于客户价值的流程管理体系的背景 1.1 流程再造是应对外部环境变化的必要手段 近年来，钢铁行业发展受到市场和国家宏观调控的压力越来越大，发展空间和利润空间日益压缩，钢铁企业面临严重的生存危机。面对挑战，钢企纷纷调整战略，着手优化工艺、调整结构、增加高附加值产品比例，客观上形成了钢企战略趋同、产品同质化的格局。湘钢属于内陆钢企，资源储备不足、地理条件不便，在激烈的市场竞争环境下，面对客户越来越多的个性化需求，经营优势愈发不明显，2011年企业经营出现亏损，急需从管理经营方面寻求变革和突围。 1.2 流程再造是增强企业市场竞争力、实现发展战略的需要 一是要提高效率，提升抗击恶劣市场形势的生产能力。流程优化要强调效率和整体最优，并通过信息化手段不断优化，进行系统性的动态控制。同时建立好规则，让员工从日常事务性工作中解脱出来，用更多的精力去关注战略。 二是要简化增值，提高公司的内部运营效益。大力简化或去除流程里面不增值的部分，按照主要价值流的业务流程来优化，从原料进来到产品出去，到怎么样为客户创造价值，然后支持流程进行基本配套，提升企业市场竞争力，支撑战略落地。 1.3 原有流程运行效率低下制约企业发展 一是直线职能管理模式过于强调职能管控，淡化流程意识。各部门根据公司划分的职责，以部门为中心，在各自权限内开展工作。随着公司规模的扩大，各部门之间的横向沟通越来越复杂，部门边界重叠，流程服从职能，部门协同差，战略穿透力不足，落地难度大。 二是缺失快速的市场反应能力。产品研发模式对公司“做精做强、成本领先”战略缺乏有效支撑。对公司产品研发方向定位不明晰；长期规划不够；产品研发与市场联系不紧密，与市场推广脱节，不能形成有效效益增长点；产品研发过程时间长，难以适应目前钢铁产品市场变化。产品研发管理模式僵化，部门化的研发组织结构阻碍跨部门的协作。研发项目管理薄弱，在产品开发过程中缺乏必要的业务决策评审；缺乏有效培养机制，研发人员职业化素质不足。 综上，提高企业流程运营效率，增强核心竞争力，是湘钢在夹缝中寻求生机的唯一选择。湘钢需要通过流程重组，来提高公司整体管理水平，加快业务流程处理效率，提高市场反应能力及竞争力；重新回到行业领先位置，线棒领先半步，板材占有中高端市场，做成世界一流的宽厚板生产企业。 2 构建基于客户价值的流程管理体系的主要做法 湘钢采用“六步法”开展流程再造工作。首先是横向到边、纵向到底，系统梳理内部各层级各领域业务流程，搭建流程分类分组框架。其次是重新组合、设计业务流程，明确各级流程的归口部门、责任人，赋予这些流程管理机构相关职责、权力。然后，选择合适的信息系统将流程固化，使流程管理与信息技术融为一体。最后，建立流程管理长效机制，依据内外部环境变化，持续开展流程优化。 2.1 梳理核心业务流程，制定流程再造的整体框架 为诊断公司现有流程存在的问题，全面开展流程梳理，识别主价值链流程。通过深入地流程访谈与调研，对流程内容、范围进行初步的界定，识别缺失流程及制度，并根据公司生产经营的重点，排出流程主次，明晰公司业务模式、组织结构、信息化支撑等现状，通过对现有流程的描述及流程画的重现，分析总结出公司流程的现状及核心流程存在的主要问题。通过对湘钢各领域流程的全面识别，列出完整的流程清单，分类分级形成各领域核心业务流程的结构化框架。同时，以流程为载体，收集流程优化需求和分析诊断相关问题。通过反复研讨和筛选，最终确定以“价值大且容易落地见效”的项目作为流程优化的重点。 1）五个长流程优化项目 聚焦公司核心价值链，拉通销售、生产、采购、研发及客户服务五个长流程，以提升流程关键绩效指标为目标。从全局和系统管理出发，以公司战略为导向，以整体最优为目标，定义公司长流程的端到端，进一步明确流程优化的目的，将关注点导向最终所要达到的目标和结果。研发长流程：从产品概念到上市（含转产）；销售长流程：从订单到客户收货，选取板材为试点；生产长流程：从订单到准发，选取板材为试点；采购长流程：从需求到付款，选取备件为试点；客户服务长流程：从客户反馈问题到问题解决。 2）15个短流程优化项目 从质量、设备、能源、物流、财务管理等主要流程中筛选15个短流程优化项目。 3）五个专题 对于“问题边界不够清晰，但又比较重要”的优化需求，进行专题研讨，理清现状及问题边界，并确定后续推进计划。 4）22个快赢项目 对于“问题明确、优化项目清晰、部门间基本对优化方案达成共识，协同难度低，可快速实施见效”的短流程优化需求，由各部门自行开展优化，流程管理部门对优化进度和质量进行统一把握。 2.2 采用“六步法”，优化主要流程 以研发长流程为例，从产品概念到上市（含转产）横向打通拉直，构建销研产一体化攻关体系。 1）建立集成产品开发战略框架 按照“推行销研产一体化，树立公司产品领先半步优势”的品种研发战略，坚持“精品差异化”的产品路线，全面推进“销、研、产”一体化攻关，逐步构建和完善湘钢“五层、六步”的集成产品开发模式，将销售、技术、生产等资源有效地结合起来，推进产品研发,做到“开发一批、储备一批、展望一批”。 湘钢集成产品开发（IPD）模式由部门和项目两个维度纵横进行矩阵式管理和推进，分为五个层次：在公司产品研发战略“推行销研产一体化，树立产品半步领先优势”指导下，按六大步骤实施，构建四层团队保证，按项目进度和创效实施激励，对全过程预算管理、开发成本控制、产品效益评估各环节进行财务管控，建立IPD研发IT平台，对IPD攻关项目提供在线进度监控、信息共享、电子审批等支撑。 产品研发部门和项目两个维度进行矩阵式管理和推进，分为五个层次：公司产品研发坚持“推行销研产一体化，树立产品半步领先优势”的战略；全过程按六大步骤实施；构建四级团队保证，按项目进度和创效实施激励；对全过程预算管理、开发成本控制、产品效益评估各环节进行财务监控；建立IPD研发IT平台，对IPD攻关项目提供在线进度监控、信息共享、电子审批等支撑。 IPD品种研发按六大步骤实施：即市场调研、可行性评审及策划、设计、试制试用、市场推广、转产。 构建四层保证：公司成立品种研发领导组和品种攻关管理策划组，按品种系列或针对重点工程、重点客户建立负责IPD攻关项目组，IPD攻关项目下设市场调研、研发生产、市场推广三个小组 研发过程六步实施在横向上由部门管理，纵向上由品种攻关管理策划组和IPD项目组管理和推进实施；研发过程评审由跨部门团队实施。 2）确定集成产品开发战略推进步骤 湘钢IPD项目选定围绕公司产品战略，瞄准中高端用钢盈利市场。强调在产品开发前期进行准确的策划定位，在6-9个月内完成产品研发，用3-6个月完成产品推广，一年以内完成转产。强调快速研发，将81个月研发周期缩短至一年以内。 确定未来五年湘钢IPD推进计划：未来五年每年完成研发新品种五个以上，实现新产品销量10万吨以上。不断提升重点品种销量和创效能力，今后五年重点品种每年增加20万吨（含新品种增量和攻关产品增量各10万吨），其中2018年重点品种销量达到200万吨以上，占总销量比达到30%；每年重点品种创效额增加5000万元，其中2018年重点品种创效目标达到5亿元以上。 在五年规划的基础上每年制定实施方案和产品研发计划。如2014年上半年公司七个IPD项目组都明确了重点品种的销量和创效计划，并按月对每个项目组进行激励和考评；确定了13个IPD重点推 广品种，并对每个品种研发制定了研发进度和目标。 3）组建集成产品开发的矩阵式管理体系 湘钢成立品种研发领导组和品种攻关管理策划组，按品种系列或针对重点工程、重点客户建立IPD攻关项目组，IPD攻关项目下设市场调研、研发生产、市场推广三个小组。 研发过程六步实施在横向上由部门管理，纵向上由品种攻关管理策划组和IPD项目组管理和推进实施；研发过程评审由跨部门团队实施。 IPD项目经理面向全公司公开招聘选拔，IPD经理负责所管辖系列品种统筹规划，负责重点IPD推广品种研发管理和实施，负责牵头组织新产品市场调研、市场需求评估、试制质量评估、市场推广方案评估。IPD经理在IPD项目的运行过程中处于核心地位，有权利制定新产品类型、研发进度计划和目标，并可以各个部门IPD项目成员的工作予以考评和嘉奖。 4）建立新的工艺研发体系 湘钢成立工艺管理室和材料研究所，引进三位博士以及各单位知识和经验均丰富的研究人员，并投入高温热模拟、电子显微镜、原位分析仪等高科技设备。 在工艺基础研究方面，重点围绕炼钢气体含量的控制、夹杂物的分析、板材的热装热送裂纹、连铸保护渣等进行研究，积累了大量的基础数据进行技术分析，为高端新产品打下了较为坚实的基础。如推行气体含量控制研究，通过对钢材中氮含量来源量化分析，准确找出了各类材料及各工序对钢材氮含量影响，通过引进新的低氮原料，优化转炉、钢包炉、连铸等各工序工艺，钢材氮含量下降一半以上，达到国内先进厂家水平，解决了长期困扰公司高档线材开发的难题。 集中公司焊接方面优秀的技术人员组建焊接实验室，并为公司成功申报省重点实验室。焊接实验室与板材新产品开发充分合作，在产品研发的同时，研究和优化板材的焊接性能和工艺，实现焊接工艺和产品生产工艺的并行开发，为客户提供优质板材的同时提供合适的焊接方案，为公司板材产品研发提供了有效支撑。焊接实验室对于钢材焊接技术的共性研究，还逐步扩展到其他领域，如管坯、高强钢结构等焊 接技术研究，并为其他企业和社会服务，实现工艺研究创效。 在冶金辅材使用方面，与品种研发人员合作，对长期以来帘线钢钢坯保护渣润滑不良的现象进行研究，合理调整保护渣理化指标，钢坯表面质量有效提高，改判率从6%-10%降至0.5%以内，客户反馈的吨钢断丝现象也降至三次以内。 2014年工艺研究团队还将公司重点关注的、影响全局的21个冶炼和轧制工艺问题点作为公司重点攻关项目，并将这些项目分解为41个指标，逐一跟踪、推进、落实，全面实现突破，为集成产品开发的稳定、快速推进创造了条件。 5）优化产品研发流程管理 将原有的研发型、跟进型新产品流程转变为统一的流程，确定新产品研发六大步骤，每个步骤明确起始点、工作要点和关键输出，关键输出实现“模板化”，实现管理规范化。 在六个步骤中明确两种类型的决策模式决策评审和技术评估：新产品开发立项评审、市场推广评审、转产评审和市场需求分析评估、试制试用质量评估、市场推广方案评估。从原来单个行为后评审转变为“关口”评审；明确评审内容和结论，并对每个评审内容和团队进行明确规定。制定六大步骤的优化原则，对每个过程逐一优化。 ①市场调研与策划阶段关键优化点 规范流程：明确除国家重点工程等特殊情况之外，所有产品都需要走市场调研；减少新产品开发建议者部门内审批环节，由建议者将开发建议直接提交技术中心IPD经理；明确由IPD经理组织团队对新产品开发需求进行筛选。 职责调整：新产品市场调研职责由市场部转移到技术中心负责IPD项目经理牵头。 采用模板化管理：建立《新产品开发建议表》、《新产品市场调研表》和《产品研发可行性分析及立项申请报告》。 优化效果：优化前，每年7-8个研发项目没有进行市场调研就直接进入到开发设计阶段，导致对客户需求了解不全面，质量反复导致多次修改技术文件，造成研发周期长，部分研发出的产品无法满足客户需求，导致生产成本浪费；优化后，明确除国家重点工程等特殊情况外，所有新产品都需进行市场调研，并按《新产品市场调研表》调研，对产品信息、渠道信息、客户使用信息等进行模块化收集，充分评估准备研发产品的客户需求和产品研发前景，为产品研发提供决策，并为后续市场推广提供支撑。 ②可行性评审及策划阶段关键优化点 规范流程：明确可行性评审的主体为品种攻关管理及策划组；明确立项评审除需确定是否决定立项外，还需确认品种类型；新增策划环节，由IPD项目经理编制新产品策划方案。 建立模板：建立《产品开发项目策划方案》，方案中明确各阶段的完成时间、目标、关键输出、责任人、开始及完成时间，以计划为指引进行项目管理，有效对项目进度、工作质量进行管理。 优化效果：以计划为指引进行项目管理，有效对项目进度、工作质量进行管理，每个环节的工作在策划时就具体到责任人，便于业务部门人员合理安排工作和时间，有效减少因协调不畅带来项目人员不足，工作滞后的情况。 ③设计阶段关键优化点 规范工艺文件《试验方案》应包含的内容；工艺文件的更改管理变更为《更改控制程序》。明确文件更改申请可由生产厂或部门提出；以模板形式规范《文件更改申请单》和《更改评审/通知单》，工艺文件更改过程管理更加清晰，规范申请、评审、实施、验证各步骤的管理和操作。 ④试制试用阶段关键优化点 流程规范：明确该阶段的目标是产品质量稳定而非达到一定产量后才进入市场推广；建立了阶段评审模板，由品种攻关策划管理组评审，确定是否进入市场推广阶段；首次生产前，确认生产条件，填写《生产过程确认表》。激励调整：新产品生产按难度系数对生产厂按吨钢给予奖励，并纳入公司生产经济责任制中。 职责调整及工作内容模板化：新产品试用信息由销售部负责收集、客户填写，转移至IPD项目团队在客户试用现场跟踪收集；规范《试用信息收集表》、《生产过程确认表》。 优化效果：减少产品进入市场推广阶段后的质量波动，规范对新产品财务效益的确认；新产品生产计划快速实现；客户试用时间缩短，客户试用信息收集全面，提高质量改进效率。 ⑤市场推广阶段关键优化点 流程规范：新建新产品市场推广流程，规范新产品市场推广活动；由年度进行产品推广策划转变为以项目需要进行产品推广策划并组织推广活动。 推进和激励方式调整：通过月度市场推广总结会和品种质量例会，对新产品推广情况进行阶段性总结分析，按进度完成推广目标；转变销研产一体化激励奖金全部发放到部门的现状，将部分奖金按照新产品销量直接激励销售人员。 优化效果：在进行产品和市场分析的基础上，明确目标市场进入方式、销售工具等内容，以指导销售人员进行客户拜访和接单；将销量计划按月细化为多个阶段，明确每个阶段的目标和责任人，便于计划落地和实施跟踪反馈；进行推广活动计划，明确时间进度和责任人，有利于组织技术中心、市场部、销售部人员形成合力，发挥各自的优势。 ⑥转产阶段关键优化点 职责调整：转产职责由市场部调整到技术中心。 转产标准调整：转产标准修订由原来按统一的销量、质量要求转产，改变为根据可行性报告中目标要求进行评审和转产；转产由所有品种按年度统一转产，转变为按品种策划方案要求转产。转产规定时限从24个月缩短为12个月。 新产品研发流程优化完成后，形成具有湘钢特色可有效应用于钢铁集团的“五层、六步”的集成产品开发模式。 2.3 建立流程管理长效机制 根据公司流程管理的基础及特点，结合项目推进管理经验，从流程组织与职责等方面进行流程管理长效机制建设。 1）强化组组保障体系 一是建立流程运行全过程的管理机制。规定各个流程由一个牵头部门，对进入该流程的业务进行日常管理，负责流程的修订、修改和组织执行，并对该流程整体运行结果总负责，强调“流程唯一，责任唯一”体系。二是建立流程运行绩效的监督机制。设置流程综合管理部门，对流程运行绩效进行监控，对职能部门履职到位进行监督，保证流程运行效率。三是建立以流程归口管理的责任体系。强化对违反流程、绕流程办事的责任追究，强调“谁签字，谁负责”。根据流程管理模式的特点，修改处级领导干部责任事故处理规定，坚持权责对等、失职必究、有错必罚、实事求是、重证据、重调查研究的原则。 2）增强流程监督与激励机制 湘钢流程监控体系建设的基本思路是：遵照“流程唯一、责任唯一”的原则，明确业务流程的责任主体；设计业务流程产品和流程质量指标，明确监控责任人，实施指标量化监控；定期对流程运行情况进行总结分析，及时对流程运行过程中出现的问题进行跟踪处理。 针对流程运行质量、运行效率的衡量，公司组织相关专家和技术人员讨论，每个流程确定1-3个反映流程运行质量的指标，作为评判流程运行质量的标准。通过流程梳理，对优化后的核心业务流程，确定流程产品，制定流程质量指标，作为监控流程运行情况的重点关注指标，建立全公司核心业务监控体系，为强化流程执行与监控打下了良好基础。 为了加强流程监控管理，实行“日监控、周分析、月讲评”要求，对流程质量指标进行日常监控，对监控发现的问题，督促相关单位制订相应的解决方案，及时协调处理，使流程运行质量得到不断改善与提高。 3）加快信息化建设，有效支撑流程管理和优化 湘钢在设计和优化企业流程时，充分利用信息技术手段来固化流程优化效果，实现信息的一次处理与共享使用机制，减少信息传递中间环节，提高信息传播速度，从而提高流程效率。目前，信息化建设已覆盖公司生产经营各个方面，仅公司层面的核心业务流程中就有90%进入信息系统，网络平台延伸至各个主体生产单位的作业区和班组。 近几年来，公司已投入3亿多元，建设了40余个应用系统，构建了较为完善的企业管理信息系统。先后实施ERP系统、产销资讯系统、企业资产管理系统（EAM）、人力资源管理（HR）系统、投资项目管理系统（PM）、MES及产销一体化系统、电子商务系统、能源管理系统（EMS）项目等。通过这些信息系统，实现信息流、物流、资金流三流同步，核心业务流程均通过信息系统进行运行与管理，网络平台延伸至各公司各部门、生产单位的作业区和班组，有力支撑了企业运行业务的处理、过程控制及决策支持，初步实现了“数字湘钢”的目标。2012年，湘钢承担国家“十二五”科技支撑计划“钢铁企业集团生产管控数字化应用示范”课题，开发了湘钢销售在线、板材自动组板、外委项目管理等系统，有效地提高了客户服务水平和业务协同效率。2013年，湘钢组织开发一棒厂MES系统、企业经营管控平台，为营销管理提供决策支持。组织同韩国、法国和挪威船级社进行电子质保书网上签章功能研究与开发，有效地提高了与船级社的业务协同效率。2014年，开发二棒厂MES系统、汽车内倒物流结算系统、销售电子合同、C/S应用系统框架和移动互联网技术应用等项目。 3 构建基于客户价值的流程管理体系的主要成效 3.1 有效提升流程运行效率 湘钢构建一套完整的面向市场与客户的流程管理体系，使公司整体管理水平迈上新台阶，提高了企业内部流程运营效率，提升了企业的市场核心竞争力。一是内部运营能力大幅提升。自发电日均达到852万千瓦时，自发电占比提高到85%；水铁联运由8.68%降低到5%以下；板材性能挽救受控率由25%上升到96.3%。二是全面打造了快捷的市场反应能力。询单响应速度提升34%，询单成功率达46.9%；质量异议结案周期缩短61%，15天结案率达到85%。湘钢流程管理长效机制建设，从管理方法与工具的运用、人才建设、管理体系的支撑等方面，为公司流程管理的持续优化提供了科学的方法与充分保障。 3.2 创新集团产品开发模式，实现部门制产品开发模式向集成产品开发模式的转换 2014年新产品研发速度加快，实现八个系列15个新品种的成功开发，重点品种销量达到146.9万吨，创效3.5亿元；新产品研发周期从平均81个月缩短到6-9个月。通过IPD的团队协作，销、研、产各环节结合更加紧密。市场变化和压力直接传递到生产和研发部门，客户要求能快速实现；公司外部和内部的问题反应速度加快。随着IPD模式推进，湘钢成为国内最大的中厚板生产基地，所生产产品供国内外大型工程所使用，如上海中心大厦、港珠澳大桥、迪拜阿特扎比机场、俄罗斯北极亚马尔海上平台等；线棒材产品向“优转特”发展，产品逐步进入东风、晋亿等采购平台。积极开拓海外市场，研发各类出口线棒板产品，2014年出口线棒材24万吨、板材43.6万吨。 3.3 有力促进企业管理模式的更新 湘钢流程管理长效机制的建设，从管理方法与工具的运用、人才建设、管理体系的支撑等方面，为公司流程管理的持续优化提供了科学的方法与充分保障。湘钢流程管理模式由过去粗放、层级制管理转向集约、扁平化管理，由权力制衡转向流程制衡，以流程服从取代权力服从。领导集中精力抓战略、抓核心竞争力的培育，员工的主人翁责任感得到强化，一切工作面向流程，管理效率得到大大提升。同时，通过流程优化，帮助公司培养、建立了一支流程管理团队，从而推动从流程体系架构到跨部门流程建立与梳理，以及流程宣贯、流程监控和流程保障等一系列过程的落实。 3.4 促进企业经济效益提升 通过流程优化项目的实施，湘钢核心流程绩效指标明显提升，2014年实现利润1.7亿元，同比增长1.2亿元。